ИСТИНА

Пряжников Н.С.-д.п.н., проф. ПРОБЛЕМА КРИТЕРИЕВ И СРЕДСТВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФОРИЕНТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.Важность профриентационой работы в организации: 1) Как известно, именно человеческие ресурсы – важнее условие конкурентоспособности организации; 2) Соответственно, грамотно построенная кадровая работа – залог успеха организации; 3) Профессиональное самоопределение в организации двояко: - это карьерные выборы рядовых сотрудников (и им нужно помогать); - это выборы руководителей (кадровые назначения, перемещения, ротации, увольнения…) – и руководителям нужно помогать; - важно взаимосогласование этих выборов (при участии третьей стороны – менеджеров по персоналу). 4) Иногда профориентацию выделяют как самостоятельное направление; 5) Чаще профориентацию рассматривают как составляющую многих традиционных видов управления персоналом: - прием на работу, рекрутинг, профотбор и профподбор; - аттестации (как выявление резервов с последующими решениями о повышении квалификации и кадровыми перемещениями работников); - помощь в деловой карьере сотрудникам; - профессиональная подготовка с элементами профориентации (организация практики и стажировок для студентов профильных вузов); - повышение квалификации (как реализация выборов дальнейшей специализации); - ротация персонала (по определенным схемам); - кадровое делопроизводство (в школьной профориентации есть близкое понятие - «портфолио»); - увольнение, подготовка к самоопределению за рамками организации… 2. Критерии и средства оценки эффективности профориентации - одна из самых неразработанных («запутанных») проблем: 1) Существующие критерии: - повышение производительности труда; - оптимизация деловых отношений; - сокращение конфликтных ситуаций (уменьшение взаимных претензий руководства и подчиненных); - повышение у сотрудников показателей удовлетворенности трудом; - количественные и качественные характеристики поступивших в организацию (например, в вузах – это показатели числа поступиывших и средние баллы ЕГЭ у абитуриентов…) и др… 2) Реально эти критерии больше относятся к «социальным», «экономическим» и даже «технологическим»; - но экономический эффект – скорее является производным от качественной психологической работы (меняющей сознание работников, их мотивацию и т.п.); - недаром, психологическая подготовка признается все более важной как для руководителей, так и для ведущих специалистов; - особенно, психологическая подготовка важна для менеджеров по персоналу; - иногда даже считают, что менеджер по персоналу - синоним таких понятий как «психолог труда в организации», «организационный психолог», «рекрутер», «коучер», «специалист по карьерному консультированию»... 3) Есть критерии с претензией на «психологичность» (качественный анализ): - но реально они часто – количественные…; - иногда оценка идет по шкалам личностных тестов, но реально они мало соотносятся с готовностью к самоопределению; - проблема: как внедрить в организациях идею о необходимости качественного анализа в изменении профессионального сознания самоопределяющихся работников… 3. По устоявшейся логике, критерии оценки эффективности – это производные от целей, направлений работы и задач: 1) Целевое планирование и прогнозирование персонала – логическая взаимосвязь: 1 - цель управления человеческими ресурсами (страны, региона) – цель управления персонала (конкретной организации) – направления работы – задачи (по каждому направлению) – параметры, критерии выполнения (по каждой задаче) – показатели или критерии более частного порядка (по каждому параметру); 2 - под параметры и показатели можно подбирать: - методы диагностики (средства оценки эффективности); - методы воздействия (улучшения показателей и параметров, а через них – решение задач и достижение целей). 2) Целевое планирование – больше для стабильных организаций. 4.Возможна и другая логика (экстраполяционная): 1) Здесь другая логическая взаимосвязь: - на основе анализа имеющегося человеческого ресурса (на уровне организации) - новые планы и задачи, а на их основе – корректировки основных направлений и целей работы; 2) Иногда новые цели, задачи и соответствующие параметры эффективности – на основе имеющихся средств (диагностических и средств воздействия); 3) Больше подходит для организаций, ставших на путь инновационного поиска. 5.Обе логики не противоречивы: 1) Они взаимодополняют друг друга; 2) Важно, для каждой ситуации выбирать наиболее адекватный подход (целевой или экстраполяционный). 6.При разработке критериев следует исходить: 1) Из существующей системы стратегических, тактических и оперативных целей организации: 1 - если цели, направления работы, задачи и параметры четко не сформулированы, то рядовым работникам на местах приходится это по-своему компенсировать, т.е. выдумывать свои критерии); 2 - грубый пример: - дурак-руководитель ставит подчиненному задачу по принципу: «сделай то, не знаю чего»…; - опытный подчиненный переформулирует такую задачу на понятный язык и блестяще выполнит ее, ориентируясь на уже сложившуюся у него систему показателей хорошей работы; - но возникает парадокс: руководитель и подчиненный как бы меняются местами (сам подчиненный собой руководит – формулирует задачу), т.е. это возможно…; - вывод (по данному грубому примеру): параметры и показатели должны вырабатываться и у подчиненных (а вдруг руководитель окажется неудачным), 2) Недопустимо слишком много критериев: - возникает путаница для рядовых работников (нечто похожее – в образовании, когда слишком много оснований для надбавок); - для руководителей – основа для неоправданных придирок и для произвола при определении вознаграждения работникам; - важно: выделять наиболее значимые критерии и показатели с учетом специфики данной работы (!!!). 3) Важно исходить и из перспектив изменения целей и задач (идея «экстраполяционности»): - здесь в основе – мониторинг имеющегося кадрового потенциала организации и реальная оценка готовности персонала и руководства к инновациям; - важна также и готовность самих менеджеров по персоналу к инновациям и их реальный статус в организации (как условие взаимодействия с высшим руководством); 4) Идея относительной параллельности целевого и экстраполяционного подхода к критериям и средствам оценки эффективности: - пока разрабатываются новые критерии, следует опираться на уже существующие… 7. Примеры возможных критериев (параметров) оценки эффективности: 1) Мотивационная готовность персонала (и конкретных работников) к максимальной самореализации в труде в данной организации; 2) Ценностно-смысловая готовность к карьерным изменениям (нахождение личностного смысла в новой должности); 3) Информационная готовность к карьере в реальных условиях организации (знание перспектив, знание особенностей труда на новых должностях, знание новых взаимоотношений, знание возможных сложностей и т.п.); 4) Представление о своей готовности к работе по новым должностям; 5) Представление о путях повышения своей конкурентоспособности (и потенциальных конкурентах) в рамках данной организации; 6) Успехи в профадаптации нового работника (социальной, профессиональной, личностной); 7) Наличие обоснованного (и согласованного) плана карьерного развития (карьерных намерений); 8) Этическая состоятельность карьерного плана (готовность соотносить свои цели с целями организации, выполнять нормы поведения с коллегами и взаимоотношений с руководством, сопричастность ценностям организационной культуры и т.п.). 8. Средства оценки эффективности: 1) Они являются производными от четких целей, направлений работы и задач, хотя возможен и «экстраполяционный» подход (см. выше); 2) Средства должны быть удобными в использовании: - компактными, простыми, доступными; 3) Важное требование: - средства должны допускать их использование и самими работниками (для самооценки). 4) По возможности, средства должны быть ориентированы на прогноз успешности: - выявлять имеющиеся резервы развития сотрудника, а не только констатировать достигнутое; - «экстраполяционность» средств; 5) Традиционные средства: - тесты, результаты труда (анализ продуктов деятельности), отзывы руководства и коллег, самооценки и самоотчеты работника…; 6) Более перспективные средства: - наблюдение, беседа, экспертные оценки…; - академик Е.А.Климов (ведущий специалист в стране по психологии труда и профориентации): «Чем проще методика как внешнее средство деятельности психолога, тем большего профессионализма она от психолога требует»…; - простые средства должны использоваться в сочетании с традиционными; - закономерность: чем опытнее психологи (и руководители), тем больше они доверяют своему профессиональному опыту, интуиции, чутью…, и тем меньше полагаются на суперсовременные инновационные методы профессиональной диагностики и оценки… 9.Таким образом, важнейшие идеи доклада: 1) Разработка и совершенствование критериев и средств оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу должны стать особым предметом особой заботы самих менеджеров по персоналу; 2) Критерии и средства оценки эффективности должны обсуждаться и согласовываться с вышестоящим руководством: - для более адекватного отношения к работе менеджеров по персоналу и повышения их статуса в организации; - надеемся, что согласованные критерии средства оценки эффективности станут основой и для более справедливого вознаграждения для сотрудников и руководителей… 3) Наряду с «согласованными» критериями и средствами оценки эффективности можно разрабатывать и «втурипрофессиональные» средства: - для обсуждения только в среде менеджеров по персоналу; - основаны на профессиональных тайнах, неизбежных в работе психологов (и менеджеров по персоналу); - используются как средства профессиональной рефлексии, на основании которой осуществляется развитие и саморазвитие менеджеров по персоналу; - в отчетах эти «внутрипрофессиональные» средства не используются, но служат основанием для репутации менеджера в своей среде… 4) Допускается также использование индивидуальных средств оценки эффективности: - для индивидуальной профессиональной рефлексии конкретного менеджера по персоналу или руководителя службы управления персоналом; - как основа для развития индивидуального стиля труда (одного из показателей высокого профессионализма)… СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!